Onderzoek van Securex en KU Leuven toont aan dat slechts één op drie leidinggevende een stijl heeft die burn-out helpt voorkomen.
- De stijl waarmee iemand leiding geeft bepaalt voor 32% het burn-outrisico van zijn medewerkers. Slechts 33% van leidinggevenden heeft een stijl die burn-out helpt voorkomen. Goede leiders bieden autonomie, zorgen voor verbondenheid en geven medewerkers mogelijkheden om zich competent te voelen.
- Volgens het onderzoek heeft 62% van de medewerkers een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont.
- 18% van de medewerkers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.
- De stijl van leidinggeven bepaalt naast het welzijn ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Het aantal dagen telewerk heeft hierop geen invloed, maar fungeert wel als buffer tegen toxisch leiderschap.
Het onderzoek van Securex en KU Leuven definieert drie verschillende profielen van leidinggevenden waarmee medewerkers in contact komen: ondersteunend, toxisch en ongedefinieerd leiderschap. Die leiderschapsstijlen bepalen 32% van het burn-outrisico bij medewerkers. Slechts één op drie (33%) medewerkers heeft een ondersteunende leider die burn-outrisico helpt voorkomen. Maar 1% van wie een leidinggevende heeft met een ondersteunende leiderschapsstijl loopt gevaar op een burn-out. Van wie een toxische leidinggevende heeft, loopt meer dan de helft (54%) risico op burn-out en riskeert 38% zelfs elk moment uit te vallen. Volgens het onderzoek heeft 5% van medewerkers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de medewerkers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.
Leiderschapsstijl impacteert performantie van medewerkers
Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl 16% van het innovatief gedrag, 21% van de motivatie en 24% van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring. Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92% van de medewerkers performant onder positief leiderschap terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51%.
Het negatieve effect van een toxische leider is groter bij medewerkers die niet telewerken dan bij medewerkers die wel telewerken. 95% van de medewerkers ziet zijn performantie niet verhogen – maar ook niet verlagen – door thuiswerk. De andere 5% medewerkers die hun performantie wel zien verhogen bij thuiswerk, zijn diegenen met een toxische leider. Hun prestaties dalen echter bij een terugkeer naar kantoor, wanneer ze opnieuw meer contact hebben met hun toxische leider. Telewerken vormt hier dus een buffer. Een eerder onderzoek van Securex uit 2022 toonde al aan dat tijdens de coronaperiode, waarin breed en snel is overgeschakeld naar telewerk, de stijl van leidinggeven niet is veranderd.
Ondersteunend leiderschap versus toxisch leiderschap
Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld: enerzijds autonomie, die medewerkers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren waardoor ze achter het doel staan van hun taken of projecten.
Vervolgens zorgt ondersteunend leiderschap voor een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team. Ten derde ondersteunt dit soort leiderschap ook competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen. Ondersteunend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Dit staat in schril contrast met een toxische leider die controlerend en passief overkomt, en geen structuur of visie biedt. Een leidinggevende met een ongedefinieerde stijl bevat al deze kenmerken, maar niet in de mate dat hij als ondersteunende of toxische leider wordt beschouwd.
Over het onderzoek
De cijfers van dit onderzoek komen uit een online bevraging over verschillende HR-domeinen die Securex uitvoerde in 2021. De steekproef telt 1364 loontrekkende medewerkers en is representatief voor de Belgische arbeidsmarkt op vlak van geslacht, statuut en regio.
De besproken verbanden met welzijn en performantie betreffen de ‘zuivere impact’ van een leiderschapsprofiel, dus exclusief de invloed van andere relevante variabelen zoals geslacht, statuut, leeftijd, ervaring en de mate van telewerk. Weliswaar is de richting van het verband soms ook mogelijk in omgekeerde richting doordat dit een cross-sectioneel onderzoek is en geen longitudinaal.
KU Leuven bewaakte mee de kwaliteit van het gevoerde onderzoek: De vragenlijsten om de leiderschapsprofielen en drie psychologische basisbehoeften te meten, werden aangeleverd door de KU Leuven. De ‘Burnout Assessment Tool’ (BAT) is ontwikkeld door de KU Leuven.
Originele bron